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在当今环境下，创意是组织的命脉，但一个组织要持续不断地产生新鲜有趣的创意，并对其进行探索、开发、测试，进而推向市场，仅凭天上掉馅饼是不行的。三大因素导致了优秀想法的匮乏：
首先，鲜有想法在产生时就是优秀的。它们只有在遭受质疑、批判，得到改进和发展，与其他想法竞争，并获得支持、承诺和资源之后，才成为优势的想法。
其次，很少有人受过良好的技能训练，让他们能够以一种坚定、诚实、竞争而又合作的方式来处理自己和他人的想法。
最后，办公室政治、“山头主义”以及人类对损失的恐惧等情绪，是影响组织内部沟通和决策的重要（尽管有时是隐性的）因素。
创新——让一个新颖想法创造价值——是许多组织成功的关键。高质量的想法是一种极具价值的硬通货。事实上，它们是创新的原材料。
2018年诺贝尔经济学奖共同得主保罗·罗默指出，新想法是长期经济增长的燃料，组织需要在研究与开发方面投资。组织还需要支持修正专利法，以鼓励创新。当潜在的创新者如鱼得水地在环境中茁壮成长时，这些投资就能获得最佳回报。
如果组织在面对客户需求、持续变化的技术、社会和文化趋势、竞争压力、政治或环境危机以及意想不到的商机时，未能以新的、强有力的想法回应，就会面临被淘汰或失败的风险。
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产生想法——谁该为负责
虽然产生想法很少被描述为正式工作的一部分，但任何在组织中工作过的人都知道，一线员工所面临的很大一部分问题永远不会为高管层所知。最接近问题或机遇的人是最佳处理人选，这是常识。
也许这样的对话场景，你并不陌生，你刚刚参加完产品开发团队会议，在附近的经理办公室里：
“
“和平常一样，今天又没有人在会上发表想法。我猜大家就是想早点散会。”
“也许我们需要一些不同的人——更有创新性的人？”
“我觉得我们恐怕很难吸引真正的创新者。这里的文化似乎更适合那些中规中矩的人。”......
”
几年前，一个大客户找到我，这样描述他们的需求：“我们需要消除‘会后会’。员工在‘会后会’上讨论他们的真实想法和感受，却不在真正的会议上当场说出来。我们想帮助自己的员工阻止那些糟糕的想法大行其道，同时鼓励他们提出新的想法，即使这些新想法可能是片面的、‘不成熟的’——或者最起码与我们目前的常识有很大区别。你能开发一个培训项目，来帮我们解决这个问题吗？”
在听到客户面临的问题后，我首先询问他们是否在寻找人际或群体间的沟通技能，抑或是解决冲突的技能。但我们双方很快就明白了，真正的问题不是冲突，而是对冲突或损失的恐惧，诸如对失去安全感、地位或关系的恐惧。这种恐惧抑制了人们提出不同寻常或创新想法的意愿，也让人们不愿意冒风险去批评领导者所推崇的想法。
我认为，这里可能没有任何实际的冲突需要管理或解决。事实上，客户也将其组织文化描述为“厌恶冲突”。接下来，我询问他们，一套更好的影响力技能（也是我公司的特色）是否会对他们有所帮助。事实上，客户管理层认为让员工达成一致的主要方法是使用权力（不管是公开使用，还是私下使用，甚至是无意识地使用）。
虽然提升影响力技能或许很有用，但是当有人提出可与“摆到台面上”的想法竞争资源的有趣想法时，真正的问题出现了：“摆到台面上”的想法通常由高管或那些拍高管马屁的人提出，总是经不起推敲或者毫无新意，但很少有人会费神去批评或改进这些糟糕的想法。领导者一旦提及或批准某个想法，其他想法就绝少有机会在小组中显现。
很显然，该组织的领导者需要在邀请和欢迎替代性方案方面有所精进，同时，企业文化需要变得更加支持员工参与，以及促进不同想法之间的良性竞争。也许是现有的氛围所致，团队成员似乎还存在技能上的不足。
我发现许多团队成员明显不愿意或没有足够的能力去冒险直言以改进糟糕的想法，抑或将不起眼的想法发展成强有力的想法（而不引起人际冲突）。客户同意以改善这种现象作为目标。我的团队将致力于技能的发展，但我们也将尽全力帮助客户使他们的企业文化转变为欢迎建设性讨论、不同意见和辩论的文化，同时支持他们采取与变革和创新相关的战略举措。
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